머리말
우리는 왜 야근을 하는가?
CHAPTER 1. 대한민국 리더들은 야근을 줄일 생각이 없다
나쁜 상사가 만드는 야근 문화
과거에 갇힌 사고방식
생존이 급한 선배, 믿을 리더가 없는 후배
CHAPTER 2. 야근은 우리 삶과 사회 전체의 문제다
비즈니스 환경이 달라지고 있다
우리 몸과 마음은 야근으로 지쳐 있다
저녁이 없는 각박한 일상
팀장에게는 팀원이 가족이다
어떻게 야근을 줄이고 성과를 높이는가?
CHAPTER 3. 경영진이 결단하고 팀장은 실천한다
본질에 집중해야 한다
새로운 가치, 새로운 조직문화
변화와 혁신의 출발점
결국, 팀장이 변해야 한다
CHAPTER 4. 일을 정확히 파악하고 추진 계획을 세운다
일의 방향이 틀어지면 모든 것이 틀어진다
추진 계획 수립과 체크리스트 작성
일보다 사람이 먼저다
할 일이 명확하면 팀원 스스로 움직인다
처음 10%가 정말 중요하다
주어진 시간을 치밀하게 관리한다
준비된 팀장은 불안하지 않다
변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 1~3
CHAPTER 5. 팀원들과 소통하며 문제를 해결한다
권한 위임으로 팀원들을 키운다
이해와 소통으로 만드는 팀워크
질문은 생각의 돌파구
창의적인 아이디어 꺼내기
문제는 즉시 공유하고 정확히 정의한다
의사결정은 가설에서 출발한다
생각의 오류 극복하기
팀장의 마음가짐
변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 4~7
CHAPTER 6. 구슬을 꿰어 일을 마무리한다
맞춤형 피드백이 필요하다
회의 운영은 TF 운영만큼 어렵다
연결고리 일에 주의
중간보고는 간 보기가 아니라 대안 준비다
나누어진 일을 연결하여 하나로 통합
모든 일의 마지막은 보고서 작성이다
팀장에게 필요한 자질
변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 8~10
결국, 무엇을 위한 리더십인가?
CHAPTER 7. 누구나 리더십 역량을 키울 수 있다
팀장은 누구에게나 을(乙이다
스스로에게 정직(integrity
겸손하되
출근은 있고 퇴근은 없다…
한국은 야근 공화국?
한국 근로자 1인당 연간 평균 노동시간은 2,113시간으로 OECD 국가 중 2위를 차지한다. 주 5일 근무 기준(일 8시간, 독일보다 4.2달, 미국보다는 1.8달 더 일하고 있는 셈이다(OECD 2016년 고용동향 기준. 모두가 칼퇴를 꿈꾸고 저녁이 있는 삶을 바라지만 쏟아지는 업무와 ‘눈치 보기’는 야근을 불가피하게 만든다.
흥미로운 실험 하나가 있다. 업무시간과 생산성의 관계를 파악하기 위해 4주에 걸쳐 ‘주 90시간 근무 vs. 주 20시간 근무’라는 실험이 진행됐다. 당연히 일에 투여한 시간의 차이만큼 생산성에서 압도적인 차이가 날 것으로 예상했지만 결과는 충격적이었다. 두 업무방식 간의 생산성 차이는 거의 없다고 봐도 무관할 정도로 ‘티끌만 한 차이’에 불과했다. 오래 일하는 것이 생산성을 높일 것이라는 생각은 순전히 착각이다. 일하는 시간을 늘리기보다 한정된 근무시간을 ‘어떻게 지혜롭게 보내느냐’가 업무의 효율성과 생산성을 결정한다.
‘나쁜’ 상사가 만드는 야근 문화
결국, 팀장이 변해야 한다
야근 없이 성과 내는 팀장 리더십!
<야근, 팀장이 답하다>는 결코 끝날 것 같지 않은 우리 사회의 야근 문제를 날카롭게 지적하면서 그 해결 방안을 속 시원히 알려 준다. 다수의 리더가 직원들의 야근을 자발적이라 간주하지만 직원들의 야근을 유발하는 근본적인 원인은 리더의 ‘권위적 리더십, 불명확한 업무지시, 불필요한 회의 소집, 형식적인 보고’ 등이 대표적이다. 결국 리더, 그중에서도 실무 팀장이 변해야 한다. 불필요한 야근은 실무의 중심에 있는 팀장의 인식 전환과 행동 변화, 그리고 일하는 방식의 개선 등으로 해소될 수 있다는 말이다.
저자 역시 이 점에 주목하면서 시종일관 ‘변화를 이끌어 내는 팀장’의 역할에 집중한다. 회사의 목표와 방향을 정하는 것은 경영진의 역할이지만 방향을 결정한 후에 그것을 실천에 옮기는 것은 오롯이 팀장의 몫이다. 지금까지와 같은 주먹구구식 업무 프로세스
